Пожалуй, самыми ненужными бизнес-знаниями среди предпринимателей до недавнего времени считались знания в области управления финансами. Что может быть сложного в финансах: продавай больше, трать меньше, и будут у тебя деньги и, стало быть, прибыль.
К тому же, есть специально обученные люди, называемые бухгалтерами, пусть они и считают эти самые финансы. У предпринимателей есть более важные дела – увеличивать продажи, масштабировать бизнес, разрабатывать стратегические планы развития.
Финансы мстят и мстят жестоко
Но у финансов на этот счет другое мнение. Они не любят небрежного и неуважительного отношения к ним. Они мстят, и мстят жестоко. Сколько молодых амбициозных бизнесов погибло из-за того, что их основатели не удосужились сначала сделать элементарную бизнес-модель, а потом внедрить у себя управленческий учет и руководить бизнесом, основываясь на цифрах. Сколько предпринимателей не смогли сладить с очередным кризисом и закрылись, так и не поняв, что если бы у них был хотя бы элементарный грамотно поставленный учет, то бизнес мог бы жить или, по крайней мере, последствия закрытия бизнеса не были бы столь тяжкими.
Управленческий учет – великая вещь
С беспощадной точностью он дает информацию обо всех неприятных вещах, происходящих в бизнесе: низкой прибыльности (или вообще убыточности), огромных долгах, скопившихся неликвидах, просроченной дебиторской задолженности, кассовых разрывах. И он же дает понимание причин всего этого: плохой маркетинг, неэффективная работа сотрудников, плохо отлаженные бизнес-процессы (в том числе основной бизнес-процесс – продажи), низкие цены, раздутые расходы. А зная свои узкие места, можно вовремя принять решения, позволяющие улучшить ситуацию.
Важнейшее условие при постановке учета: настроить его индивидуально под свой бизнес так, чтобы считались нужные именно вам цифры и научиться правильно читать данные управленческого учета. Научиться понимать финансовую отчетность необходимо каждому руководителю. И эта задача вполне по силам каждому.
Я хочу привести всего лишь 3 примера того, как отсутствие учета или его неиспользование в работе навредили бизнесам, сколько денег на этом было потеряно и как с помощью управленческой отчетности мы с владельцами предприятий нашли причины проблем в бизнесах. Это помогло владельцам двух из них вытащить свои бизнесы из предбанкротного состояния. Сразу скажу, что первым этапом нашей совместной работы было обучение предпринимателей навыкам составления и понимания финансовой управленческой отчетности. Это сократило сроки и дало владельцам бизнесов понимание, как искать причины проблем.
Пример 1. Как управленческий учёт помог выйти из кризиса и дал прирост в выручке 40%
Торговый бизнес (торговля керамической плиткой), существующий уже 14 лет, областной центр, центральная часть России. Ситуация обычная: выручка в кризис упала в 2,5 раза, долги поставщикам растут, периодически возникают кассовые разрывы – нечем платить зарплату и выплачивать арендную плату. Управленческий учет отсутствует.
Мы с владельцем бизнеса буквально «на коленке» составили управленческие отчеты (ставить учет правильно было некогда, нужно было понять, можно ли спасти бизнес), и… первое, что он сказал мне на консультации: «Как я этого не видел раньше, это же очевидно!» Очевидными были явно лишние расходы по мелочам, которые можно было сократить безболезненно. Мелочей набиралось тысяч на 25 в месяц. Я привычно умножила 25 тысяч на 12 месяцев и спросила предпринимателя, достаточно ли он богат, чтобы швыряться ежегодно 300 тысячами ежегодно. Ответ очевиден, но это действительно были мелочи.
Серьезными были 2 вещи: низкая прибыль и при этом ежемесячный вывод из бизнеса денег больше, чем прибыль (следствие – рост долгов и периодические кассовые разрывы). Необходимо было срочно что-то делать! И задача была решена, причем в короткий срок.
Решение лежало в области маркетинга – ниша высокомаржинальной продукции была в городе не занята, и… выручка увеличилась уже через пару месяцев на 40%, а вместе с ней выросла прибыль. Конечно, проблемы остались: нужно снижать долговую нагрузку, уходить от кассовых разрывов, внедрять управленческий учет (для оперативного решения проблем мы составляли отчеты буквально «на коленке»), но у предпринимателя исчезло ощущение безнадежности ситуации и появилось видение, что делать дальше (работы там непочатый край, и вполне реально еще увеличить и выручку и прибыль).
Позже предприниматель признался мне, что если бы он умел правильно считать, то экономил бы на расходах в хорошие годы до 200 тысяч (!) в месяц. Неплохие деньги, если умножить их на количество месяцев в году и на количество лет, в течение которых происходили эти безбашенные траты. Если прибавить к этому недополученную прибыль (ведь начать торговать высокомаржинальной продукцией можно было гораздо раньше), получится сумма, весьма приличная для не столичной местности.
Пример 2: управленческий учёт и повышение эффективности работников на 30-40%, повышение выручки на 30% за 3 месяца.
Еще один торговый бизнес (торговля дверями), существует 8 лет, областной центр, юг России. Бизнес в кризис стал убыточен, долги растут, постоянные кассовые разрывы. На рынке царит жесткая конкуренция. Управленческий учет отсутствует.
И опять первый этап – составление и анализ управленческой отчетности «на коленке». Мы посчитали точку безубыточности и сравнили с планом продаж. И оказалось, что план продаж… меньше точки безубыточности. На мой вопрос, как такое может быть, владелица бизнеса ответила, что выручка, равная точке безубыточности, недостижима из-за падения спроса.
Так бизнес существовать не может, и варианты решения проблемы следующие: снижать постоянные затраты, увеличивать выручку, повышать цены и любыми путями выходить в прибыль или… закрывать бизнес. Закрывать бизнес владелица не захотела, и мы взялись за работу.
Снижение постоянных затрат – самое простое, что можно сделать. Уменьшили площадь арендуемого склада. Как оказалось, большую часть площади склада занимали неликвидная продукция и какой-то хлам. Неликвиды распродали, хлам вывезли. Сократили еще кое-какие затраты по мелочи, и точка безубыточности немного уменьшилась – тысяч на 200, что по нашим кризисным временам тоже хорошо.
Но меня сильно беспокоило то, что при сильно упавшей выручке количество работников осталось таким же, как в докризисные времена. И я замахнулась на святая святых – продажи и эффективность персонала.
Поначалу владелица приняла мои вопросы о персонале в штыки – на обучение сотрудников и приобретение CRM были потрачены немалые деньги, и она полагала, что там все в порядке. Но в конце концов она сдалась, мы провели анализ и обнаружили следующее.
- Продажи как бизнес-процесс в компании… отсутствуют. Есть CRM, у продавцов имеются скрипты, но нет самой технологии. Нет ни бизнес-процесса, ни контроля за ним. Соответственно, продажи осуществляются не по технологии, а как получится.
- План продаж существует «вообще» и не привязан к каждому продавцу персонально.
- После проведения хронометража рабочего времени оказалось, что работники загружены максимум на 40-50%.
- Как только владелица начала налаживать бизнес-процесс продаж, контроль за ним, хронометраж рабочего времени, некоторые сотрудники уволились. Сначала это вызвало шок и обиду, но по здравому размышлению хозяйка поняла, что уволились самые неэффективные.
Я не буду описывать все шаги по спасению этого бизнеса – работы там было и остается много – требуется переналадка и создание системы контроля всех бизнес-процессов, до этого идущих как получится. Нужно поднимать продажи (за счет увеличения эффективности бизнес-процесса продаж в коротком периоде (за 3 месяца) выручка поднялась на 30%, но это только начало).
Нужно строить новый бизнес, который будет функционировать в условиях быстро меняющегося рынка. Из этой истории владелица сделала два вывода: первый (печальный) – что выручка до кризиса могла бы быть больше раза в 1,5 как минимум, затраты соответственно меньше, если бы кто-то удосужился вести подсчеты, и второй (оптимистичный) – что без управленческого учета управлять бизнесом невозможно. И не управление это вовсе, а гадание на кофейной гуще. Но в нынешней реальности кофейная гуща не поможет.
Пример 3: Как уменьшить сумму потерь от просроченной и безнадежной дебиторской задолженности с помощью управленческого учета.
Бизнес – услуги по установке программного обеспечения. Бизнес прибыльный, деньги есть, но владельцу захотелось проверить, можно ли что-то еще улучшить.
Управленческий учет ведется, есть хорошая программа, но существует этот учет сам по себе, и его данные для управления не используются.
Один из вопросов, который у меня возник при анализе отчетности, был связан с большой суммой дебиторской задолженности. И оказалось, что из-за отсутствия отлаженных механизмов работы с дебиторской задолженностью бизнес теряет на невозвратах порядка 50-100 тыс. рублей в месяц.
Как водится, были найдены и «лишние» расходы (80 тыс. руб. в месяц), которые владелец увидел сразу, как только удосужился взглянуть на управленческую отчетность.
На мои слова, что сумма потерь в бизнесе позволяет содержать специально обученного человека, называемого финансовым директором (хотя бы на полставки) для того, чтобы потери существенно снизить, владелец ничего не ответил.
Как обстоят ваши дела с управленческим учётом?
Этот вопрос задаю не праздного интереса ради. Все последние бизнес-конференции, западные тренды красной нитью содержат в себе следующее: бессмысленно выстраивать маркетинг и в таргетинг, бессмысленно брать кредиты и искать инвесторов, если в компании нет элементарного понимания об управленческом учете. Лучший друг маркетинга – управленческий учет. Точка.
Хотите поговорить на эту тему? Приглашаю к диалогу в комментарии.
P. S. чтобы научиться разбираться в финансовой отчетности, увидеть проблемные места, понять, почему мы убыточны и куда утекают деньги и как вывести бизнес из кризиса, рекомендую рекомендую курс по антикризисному управлению для владельцев микро и малого бизнеса "Финансы под контролем".
